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Gestire il caos

Qualche risposta a Bifo ed ai rikombinanti.

Gli eventi del pianeta appaiono sempre meno governabili, e il miglior modo per definirli sembra la paroletta: caos.

Ma non è necessario controllare il mare in tempesta, è sufficiente condurre la nave in porto sicuro.


Gestire il caos (qualche risposta a Bifo Berardi)

di Truman Burbank

Parto da Il non sapere giudica il sapere dove Bifo, una tra le menti più lucide di Rekombinant, espone parecchie idee interessanti, tra cui l’aumentata complessità della realtà politica.

“Perché la legge governi effettivamente occorre che la mente collettiva conosca ed elabori la complessità del reale con una velocità che le consenta efficacia. Data l’accelerazione degli scambi informativi che le tecnologie digitali hanno indotto, la legge non possiede gli strumenti conoscitivi per elaborare, giudicare, normare gli scambi informativi, i processi di produzione.

La società si muove ad una velocità che la ragione normativa non può raggiungere, e la complessità sociale diviene ingovernabile per la ragione normativa e per l’azione della legge. La complessità, in fondo, può essere definita in termini di velocità: è il rapporto tra velocità del reale e velocità della ragione operante. (…) Il potere non ha più alcuna pretesa di governare, si limita ad esercitare il potere, ad impadronirsi delle risorse, ad eliminare quello che della società non si sottomette.”

Fin qui tutto bene, l’aumentata complessità è effettivamente percettibile, come pure la difficoltà di governare questa complessità. Ma Bifo approfondisce il discorso in Il sapiente, il mercante, il guerriero:

“All’origine del collasso immaginario c’è l’inconscia percezione di uno scarto incolmabile tra le capacità di elaborazione e di controllo del creatore umano, e la velocità operativa della rete di dispositivi informatici che collegano il mondo rendendone possibile il funzionamento e la continuità. (…)

Gli eventi del pianeta appaiono sempre meno governabili, e il miglior modo per definirli sembra la paroletta: caos. Ma cosa vuol dire caos? Il caos è una forma del mondo troppo complessa per poterla elaborare con le categorie di cui disponiamo. E l’attività umana, la filosofia, la politica, l’arte, può essere intesa come una caosmosi, come un’attività che elabora il caos attraverso l’emergenza di sempre nuovi paradigmi che concettualizzano la realtà, la sensibilizzano, la singolarizzano, la storicizzano.”

Provando a riassumere con parole mie, sono due i concetti esposti:

1) l’estrema complessità del reale, unita all’accelerazione dei processi, provoca qualcosa che si potrebbe definire caos;

2) mancano tecniche e teorie adeguate a gestire la complessità caotica.

In realtà Bifo segue le linee di un pensiero analitico occidentale che, partendo da Democrito con il suo atomismo, arriva a Henry Ford con la sua decomposizione del lavoro in gesti elementari, le ormai classiche tecniche di “tempi e metodi” dell’industria meccanica. Marx non è estraneo a questa linea di pensiero, che vede il mondo come un grande meccanismo di cui si vorrebbero controllare tutti gli ingranaggi.

Nella fisica il meccanicismo puro era già finito un secolo fa, a inizio ‘900. L’idea del mondo come un grande macchinario, dove tutto era determinabile pur di avere gli strumenti adatti, era tipica dell’800 e crollò sotto i colpi delle teorie quantistiche.

Adesso ci accorgiamo che il mondo è troppo complesso per essere governato con tecniche meccanicistiche, forse potevamo intuirlo un secolo prima.

Eppure gestire il caos è possibile, se si abbandona la linea classica di pensiero occidentale, che già sappiamo perdente, visto che non si intravedono vie d’uscita dalla crisi economica – politica – bellica attuale.

Come il capitano guida la sua nave attraverso un mare burrascoso per arrivare infine in porto, a noi non serve capire e padroneggiare tutto. Non ci serve trovare gli ingranaggi nel mare. Serve capire quel che basta a salvare la pelle.

Proviamo a ritornare indietro di un migliaio di anni. Un buon riferimento potrebbe essere la costruzione di cattedrali nel Medioevo, con riferimento, per esempio, a Notre Dame di Parigi.

All’epoca la scienza delle costruzioni non esisteva ancora, non erano ben chiari gli effetti del vento sulle costruzioni, i materiali erano poveri, eppure furono costruite delle opere immortali.

I capomastri non avevano insomma la teoria di base per realizzare le loro opere, eppure ci riuscirono, in base all’esperienza, all’intuito ed alla collaborazione.

Un buon riferimento è “Sperimentazione strutturale nell’architettura gotica” di Robert Mark e William W. Clark – Le Scienze (gennaio 1985).

“La cattedrale di Notre-Dame di Parigi, la cui costruzione ebbe inizio tra il 1150 e il 1155, fu progettata per essere lo spazio più elevato dell’architettura gotica. (…) nel costruire il coro gli artigiani dovevano essersi resi conto di un nuovo problema per il quale l’esperienza acquisita con chiese più basse non era di alcuna utilità: la velocità del vento è molto maggiore ad altezze più elevate.

Oggi si sa che la pressione del vento è proporzionale al quadrato della velocità del vento stesso, e pertanto essa è maggiore sugli edifici alti. (…) fu proprio la preoccupazione per il carico imposto dal vento a indurre i costruttori della navata parigina a introdurre, poco prima del 1180, l’arco rampante. (…)

Le analisi strutturali che abbiamo compiuto su numerosi edifici medioevali hanno rivelato che i loro progettisti imparavano dall’esperienza, servendosi degli edifici reali proprio come oggi gli ingegneri si basano su prototipi dotati di strumenti per accertare il comportamento strutturale di un progetto. (…) l’esperienza acquisita in un cantiere veniva trasmessa ad altri progetti di costruzione (…) Si ha persino l’impressione che i capimastri delle cattedrali di epoche successive, come quelle di Chartres e di Bourges, siano stati a conoscenza dei difetti del sistema originale di contrafforti di Parigi e abbiano modificato di conseguenza i propri progetti. (…)

Un equilibrio così raffinato potrebbe sembrare superiore alle capacità di un costruttore prescientifico.”

Per finire:

“Quando il 19 luglio 1940 fu aperta al traffico la campata centrale, lunga 854 metri, del Tacoma Narrows Bridge, un ponte sospeso, essa era la terza campata del mondo in ordine di lunghezza. Inoltre il suo peso per ogni metro di carreggiata era di gran lunga inferiore a quello di qualsiasi altra campata lunga. Il Tacoma Narrows Bridge compendiava la tendenza del primo Novecento verso piani stradali più leggeri, quasi nastriformi, e verso torri slanciate. La larghezza del suo rinforzo, costituito da una travatura con anima piena, era pari soltanto a 1/350 della campata.

Quattro mesi dopo l’inaugurazione del ponte, un vento del mattino che soffiava abbastanza costantemente alla velocità di 65 chilometri all’ora produsse gravi oscillazioni di torsione nella campata, che a mezzogiorno crollò in maniera catastrofica.”

Insomma a volte i vecchi costruttori erano meglio di quelli attuali, perché sapevano di non sapere tutto e quindi erano più capaci di reagire agli imprevisti.

Proviamo allora a tornare all’antica Grecia, ai presocratici, all’atomismo e vedere se riprendere una strada che all’epoca era stata abbandonata.

Se Democrito parlava di atomi, Anassagora diceva che tutto scorre e che non ha senso cercare i costituenti ultimi della materia, perché la ricerca potrebbe non aver mai fine. (Anche la fisica moderna comincia a dubitare che in realtà fosse più vicino alla realtà Anassagora piuttosto che Democrito).

Nel paradosso di Zenone, Ulisse non riusciva a superare la tartaruga perché c’erano un numero infinito di passi da compiere. In modo analogo i problemi di oggi sono così complessi che la loro decomposizione in passi elementari costringe a fare così tante azioni elementari che il problema diventa praticamente intrattabile, la soluzione non arriva mai in tempo utile. L’approccio analitico non è più praticabile (1).

Bisogna allora praticare un approccio sintetico, integrale, dove si rinuncia al controllo di tutti i piccoli dettagli e si punta ad individuare e controllare gli aspetti davvero
significativi. L’individuazione di questi aspetti è poco codificabile, si rischia di trascurare elementi importanti, ma il problema ridiventa trattabile.

Certamente non tutti riusciranno a farlo, serviranno persone capaci di individuare l’armonia che è presente nei sistemi complessi quando il caos è sotto controllo. Si ha un approccio musicale vicino al Tao (vedi Il Tao della Fisica, di Fritjof Capra).

Queste idee sono ormai arrivate anche all’interno delle aziende. Per gestire in tempo utile sistemi complessi servono nuovi approcci, basati sulle incertezze e non sulle certezze.

Io preferisco chiamarla creatività gassosa. Pensa all’acqua che bolle, alle particelle che si aggregano e disaggregano generando energia all’interno di un contenitore trasparente. Ecco: noi facciamo così.

È la teoria del caos management secondo Federico Minoli, presidente e amministratore delegato della Ducati: (…) per Minoli il caos è una pratica più che una teoria.
Prima facciamo le cose, poi cerchiamo di capire perché funzionano. Adesso abbiamo cominciato a teorizzare il caos. Le cose sono state fatte: l’azienda è tornata leader nel settore delle moto sportive, le azioni sono in rialzo.”

(Da Manager a tutto gas – L’Espresso – 28 Agosto 2003)

Viene riconosciuto come cruciale il ruolo del leader, che non è più (soltanto?) un manager esperto del dominio aziendale, ma è qualcuno capace di trainare le persone.
Non più yes-men, ma leader naturali, si comincia a dire. Ma forse non hanno afferrato bene il problema.

In sintesi, il caos può in qualche modo essere gestito se si lavora in modo integrale, invece che atomico, se si punta all’obiettivo più che ai passi necessari per raggiungerlo, se si sa di poter sbagliare e si è in grado di adeguarsi agli sviluppi, se lavora in cooperazione più che in competizione e quindi si ricerca l’armonia; il tutto può essere fatto da chi ha leadership e contemporaneamente esperienza.

Le teorie, i mezzi tecnologici, gli strumenti di controllo, sono utili, purchè non si faccia totale affidamento su di essi.

Ritornando a M. Pasquinelli ed alle sue tecnomacchine imperiali , cosa succede se a pilotare le macchine bisogna mettere dei guru, dei visionari, dei pazzi sognatori? Sarà davvero necessario rivoltare le macchine quando esse saranno controllate da tipici rivoluzionari?

Oppure l’impero continuerà a lasciare fuori dai posti di comando le persone capaci di risolvere i problemi più micidiali? (Questa è stata la tendenza fino ad ora).
Truman Burbank (settembre 2004)

Note: (1) Qui il paradosso di Zenone viene in qualche modo invertito a favore dell’infinita divisibilità (problema risolto dal calcolo integrale di Newton e Leibnitz) e usato contro l’atomismo, che spinge a suddividere il problema in un numero di passi finito, ma praticamente intrattabile.

Pubblicato da Truman