L’alienazione insita nel pensiero di gruppo

Robert Malone
brownstone.org

“La follia è l’eccezione negli individui, ma la regola nei gruppi.” Fredrich Nietzsche

Tutti cerchiamo di capire le cause della crisi COVID. Desideriamo una risposta e speriamo di poter trovare una sorta di logica per il danno che è stato fatto, qualcosa che aiuti a dare un senso ad uno dei più profondi fallimenti politici nella storia degli Stati Uniti.

Nel seguire i vari fili che sembrano condurre alla comprensione di questioni e processi più ampi, si è registrata la tendenza a concentrarsi su attori e forze esterne. Ne sono un esempio il complesso industriale medico-farmaceutico, l’Organizzazione Mondiale della Sanità, il Forum Economico Mondiale, il Partito Comunista Centrale Cinese, il sistema bancario centrale/Federal Reserve, i grandi “hedge fund” (Blackrock, State Street, Vanguard), la Fondazione Bill e Melinda Gates, i media aziendali/sociali e la Big Technology, la Trusted News Initiative e le Nazioni Unite.

Per quanto riguarda l’inspiegabile comportamento della popolazione generale in risposta alle informazioni che ci bombardano tutti, il negazionismo e l’apparente ipnosi di colleghi, amici e familiari, l’aggiornamento del 21° secolo del lavoro di Hannah Arendt da parte di Mattias Desmet , Joost Meerloo e molti altri è spesso citato come il testo più importante per comprendere i processi psicologici su larga scala che hanno guidato gran parte della follia della crisi COVID. Il dottor Desmet, professore di psicologia clinica all’Università di Gand (Belgio) e psicoterapeuta-psicoanalista praticante, ha fornito al mondo una guida a quel processo di formazione di massa (psicosi di formazione di massa, ipnosi di massa) che sembra aver influenzato gran parte della follia che ha attanagliato sia gli Stati Uniti che gran parte del resto del mondo.

Ma che dire dei processi psicologici interni al gruppo politico dell’HHS [Department of Health and Human Services] degli Stati Uniti? Parliamo del gruppo che è stato direttamente responsabile delle decisioni incredibilmente antiscientifiche e controproducenti riguardanti l’aggiramento delle normali norme bioetiche, normative e di sviluppo clinico per accelerare la produzione di vaccini genetici (“Operation Warp Speed”), la soppressione dei trattamenti precoci con farmaci riproposti, l’imposizione di mascherine e vaccini, i lockdown, la chiusura delle scuole, la frammentazione sociale, la diffamazione e il gioco al massacro dei critici e una vasta gamma di politiche economiche enormemente dirompenti e devastanti.

Tutti hanno vissuto questi eventi e sono diventati consapevoli delle molte bugie e travisamenti (successivamente contraddetti dai dati) che sono stati ritirati o rivisti storicamente dai dottori Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield e persino dal signor Biden. Esiste un corpo di studi e letteratura accademica che possa aiutare a dare un senso alle dinamiche di gruppo e al processo decisionale chiaramente disfunzionale che ha caratterizzato la “task force sul coronavirus” prima sotto il vicepresidente Pence e che poi è proseguita in forma leggermente modificata durante l’amministrazione Biden?

All’inizio degli anni Settanta, mentre il disastro in politica estera della guerra del Vietnam (tragicamente inaspritasi) era in fase conclusiva, uno psicologo accademico che si occupava di dinamiche di gruppo e di processi decisionali era stato colpito da un parallelo tra i risultati delle sue ricerche e i comportamenti di gruppo che avevano portato al fiasco della politica estera della Baia dei Porci, documentato in Mille giorni: John F. Kennedy alla Casa Bianca, di Arthur Schlesinger.

Incuriosito, aveva iniziato ad indagare sempre di più sul processo decisionale rappresentato da questo caso di studio, così come sulle debacle politiche della Guerra di Corea, di Pearl Harbor e dell’escalation della Guerra del Vietnam. Inoltre, aveva esaminato e sviluppato casi di studio relativi a quelli che considerava i principali trionfi politici del governo degli Stati Uniti. Tra questi, la gestione della crisi missilistica cubana e lo sviluppo del Piano Marshall. Sulla base di questi casi di studio, esaminati alla luce delle attuali ricerche sulla psicologia dinamica dei gruppi, aveva sviluppato un libro fondamentale che era poi diventato un testo di riferimento per la maggior parte degli studenti di Scienze Politiche.

Il risultato era stato Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes (Uno studio psicologico delle decisioni e dei fallimenti di politica estera), di Irving Janis (Houghton Mifflin Company, 1 luglio 1972).

Contesto biografico:

Irving Janis (1918-1990) è stato uno psicologo sociale del XX secolo che ha identificato il fenomeno del pensiero di gruppo [groupthink]. Tra il 1943 e il 1945, Janis aveva prestato servizio presso la sezione di ricerca dell’esercito, studiando il morale del personale militare. Nel 1947 era entrato a far parte della facoltà dell’Università di Yale, dove era rimasto nel Dipartimento di Psicologia fino al suo pensionamento, avvenuto quattro decenni dopo. È stato anche professore aggiunto di psicologia presso l’Università della California, a Berkeley.

Janis ha dedicato gran parte della sua carriera allo studio del processo decisionale, in particolare nell’ambito della modifica di atti abituali come il fumo e la dieta. Ha condotto ricerche sulle dinamiche di gruppo, specializzandosi in un’area da lui definita “groupthink,” che analizza come i gruppi di persone siano in grado di raggiungere un compromesso o un consenso attraverso il conformismo, senza analizzare a fondo idee o concetti. Ha rivelato la relazione tra la pressione paritetica e il conformismo e come questa dinamica limiti i confini della capacità cognitiva collettiva del gruppo, dando luogo a idee stagnanti, non originali e, a volte, dannose.

Nel corso della sua carriera, Janis è stato autore di numerosi articoli e rapporti governativi e di diversi libri, tra cui Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes e Crucial Decisions: Leadership in Policy Making and Crisis Management.

Irving Janis ha sviluppato il concetto di groupthink per spiegare il processo decisionale disordinato che si verifica nei gruppi i cui membri lavorano insieme per un lungo periodo di tempo. La sua ricerca sul groupthink ha portato all’ampia accettazione del potere del condizionamento reciproco. Secondo Janis, ci sono diversi elementi chiave del groupthink.

Aveva infatti osservato che:

– Il gruppo sviluppa un’illusione di invulnerabilità che lo porta ad essere eccessivamente ottimista sui potenziali risultati delle proprie azioni.

– I membri del gruppo credono nell’accuratezza intrinseca delle credenze del gruppo o nella bontà intrinseca del gruppo stesso. Un esempio di questo tipo può essere quando le persone prendono decisioni basate sul patriottismo. Il gruppo tende a sviluppare opinioni negative o stereotipate delle persone che non ne fanno parte.

– Il gruppo esercita pressioni sulle persone che non sono d’accordo con le sue decisioni.

– Il gruppo crea l’illusione che tutti siano d’accordo con il gruppo, censurando le convinzioni dissenzienti. Alcuni membri del gruppo si assumono la responsabilità di diventare “guardiani mentali” e di correggere le convinzioni dissenzienti.

Questo processo può portare il gruppo a prendere decisioni rischiose o immorali.

Questo è stato uno dei libri di testo che mi erano stati assegnati durante gli studi universitari nei primi anni ’80 e che ha influenzato profondamente tutta la mia carriera di scienziato, medico, accademico, imprenditore e consulente. È stato ampiamente letto, spesso come lettura obbligatoria durante i corsi universitari di scienze politiche e un’indagine di Review of General Psychology (pubblicata nel 2002) aveva classificato Janis come il 79° psicologo più citato del XX secolo.

Mentre analizzavo le rivelazioni fornite dai recenti libri del dottor Scott Atlas (A Plague Upon Our House: My Fight at the Trump White House to Stop COVID from Destroying America) e della dottoressa Deborah Birx (Silent Invasion: The Untold Story of the Trump Administration, Covid-19, and Preventing the Next Pandemic Before It’s Too Late), mi sono reso conto che le preveggenti intuizioni del dottor Janis erano direttamente applicabili alle dinamiche di gruppo, ai comportamenti e ai processi decisionali errati osservati all’interno del “gruppo di insider” della leadership dell’HHS, responsabile di gran parte del processo decisionale gravemente disfunzionale che ha caratterizzato la crisi COVID.

Le intuizioni di Janis sul pensiero di gruppo nel contesto della disfunzionalità del processo decisionale responsabile delle politiche pubbliche hanno anticipato di molto i comportamenti osservati all’interno del gruppo dirigente dell’HHS per la COVID.

Un alto grado di coesione del gruppo conduce ad un’alta frequenza di anomalie nel groupthink, che, a loro volta, conducono ad un’alta frequenza di difetti nel processo decisionale. Sono state citate due condizioni che possono svolgere un ruolo importante nel determinare se la coesione del gruppo porterà o meno al groupthink: l’isolamento del gruppo decisionale e le pratiche di leadership promozionale.

Piuttosto che parafrasare le sue idee, di seguito riporto alcune citazioni chiave tratte dal suo lavoro fondamentale, che aiutano a far luce sui parallelismi tra i fallimenti decisionali di politica estera da lui esaminati e l’attuale cattiva gestione della crisi COVID.

Uso il termine “groupthink” come un modo rapido e semplice per riferirmi ad una modalità di pensiero che le persone adottano quando sono profondamente coinvolte in un gruppo coeso, quando il desiderio di unanimità dei membri prevale sulla loro motivazione a valutare realisticamente corsi d’azione alternativi. Il “pensiero di gruppo” è un termine dello stesso ordine delle parole che si possono trovare nel vocabolario della neolingua che George Orwell presenta nel suo sconcertante 1984 – un vocabolario con termini come “doublethink” e “crimethink.” Accostando groupthink a queste parole orwelliane, mi rendo conto che groupthink assume una connotazione di tipo discriminante. L’invidia è intenzionale. Il pensiero di gruppo si riferisce al deterioramento dell’efficienza mentale, della capacità di verifica della realtà e del giudizio morale che deriva dalle pressioni del gruppo.

Azioni severe da parte di gruppi dal pensiero acritico

All’inizio ero rimasto sorpreso dalla misura in cui, nei fallimenti che avevo esaminato, i gruppi avevano aderito alle norme collettive e alle pressioni verso l’uniformità. Proprio come nei gruppi di cittadini comuni, una caratteristica dominante sembra essere quella di rimanere fedeli al gruppo, attenendosi alle decisioni per le quali il gruppo si è impegnato, anche quando la politica funziona male e ha conseguenze indesiderate che disturbano la coscienza dei membri. In un certo senso, i membri considerano la lealtà al gruppo la più alta forma di moralità. Tale lealtà richiede che ogni membro eviti di sollevare questioni controverse, di mettere in discussione argomentazioni deboli o di porre un freno ad un pensiero acritico.

Paradossalmente, è probabile che i gruppi particolarmente acritici siano estremamente severi nei confronti dei gruppi esterni e dei nemici. Nel trattare con una nazione rivale, per i responsabili politici di un gruppo ben affiatato è relativamente facile autorizzare soluzioni disumanizzanti come i bombardamenti su larga scala. È improbabile che un gruppo ben affiatato di funzionari governativi affronti le questioni difficili e controverse che sorgono quando si discutono le alternative ad una dura soluzione militare. Né i membri sono inclini a sollevare questioni etiche che implicano che questo “bel gruppo, con il suo umanitarismo e i suoi principi di alta moralità, potrebbe essere capace di adottare una linea d’azione disumana e immorale.”

Maggiore è l’affiatamento e lo spirito di corpo tra i membri di un gruppo politico, maggiore è il pericolo che il pensiero critico indipendente venga sostituito dal groupthink, che probabilmente porterà ad azioni irrazionali e disumanizzanti dirette contro gruppi esterni.

Janis aveva definito otto caratteristiche negative del groupthink:

1) Un’illusione di invulnerabilità, condivisa dalla maggior parte o da tutti i membri, che crea un ottimismo eccessivo e incoraggia l’assunzione di rischi estremi.

2) Sforzi collettivi di razionalizzazione per ignorare gli avvertimenti che potrebbero indurre i membri a riconsiderare i loro presupposti prima di mettere in dubbio le loro decisioni politiche passate.

3) Una convinzione indiscussa della moralità intrinseca del gruppo, che spinge i membri ad ignorare le conseguenze etiche o morali delle proprie decisioni.

4) Una visione stereotipata dei leader nemici come troppo malvagi per giustificare autentici tentativi di negoziazione, o come troppo deboli e stupidi per contrastare qualsiasi tentativo rischioso venga fatto per rintuzzare i loro scopi.

5) Una pressione diretta su qualsiasi membro che esprima argomenti forti contro gli stereotipi, le illusioni o gli impegni del gruppo, chiarendo che questo tipo di dissenso è contrario a ciò che ci si aspetta da tutti i membri fedeli.

6) Autocensura delle deviazioni dal consenso apparente del gruppo, che riflette l’inclinazione di ciascun membro a minimizzare l’importanza dei propri dubbi e delle proprie contro-argomentazioni.

7) Un’illusione condivisa di unanimità per quanto riguarda i giudizi conformi all’opinione della maggioranza (in parte derivante dall’autocensura delle deviazioni, aumentata dalla falsa ipotesi che il silenzio significhi consenso).

8) L’emergere di guardiani mentali autoproclamati – membri che proteggono il gruppo da informazioni negative che potrebbero infrangere il loro compiacimento condiviso sull’efficacia e la moralità delle loro decisioni.

È relativamente facile identificare a posteriori gli errori di pensiero, di processo e di decisione. Molto più difficile è elaborare raccomandazioni che aiutino ad evitare il ripetersi della storia. Fortunatamente, il Dr. Janis fornisce una serie di prescrizioni che ho trovato utili nel corso della mia carriera e che possono essere facilmente ed efficacemente applicate in quasi tutti gli ambienti decisionali di gruppo. Il dottor Janis fornisce il seguente contesto per il suo piano di trattamento:

Le mie due conclusioni principali sono che, insieme ad altre fonti di errore nel processo decisionale, è probabile il groupthink si verifichi all’interno di piccoli gruppi coesi di decisori e che gli effetti più corrosivi del groupthink possono essere contrastati eliminando l’isolamento del gruppo, le pratiche di leadership troppo direttive e altre condizioni che favoriscono il consenso prematuro. Chi prenderà sul serio queste conclusioni probabilmente scoprirà che queste poche conoscenze sul groupthink aumenteranno la sua comprensione delle cause delle decisioni di gruppo errate e, a volte, avranno persino un valore pratico nel prevenire i fallimenti.

Forse un passo che potrebbe essere fatto per evitare il ripetersi dei “fiaschi” della politica sanitaria pubblica che hanno caratterizzato la risposta nazionale e globale alla crisi COVID sarebbe quello di imporre una formazione alla leadership del Senior Executive Service (come avviene nel DoD), e in particolare alla leadership del Dipartimento della Salute e dei Servizi Umani degli Stati Uniti. Indipendentemente dal fatto che questo diventi o meno una politica governativa, di seguito sono riportati i nove punti chiave che ognuno di noi può applicare quando cerca di evitare il groupthink nei gruppi a cui partecipa.

I nove punti d’azione per evitare il groupthink

1) Il leader di un gruppo che elabora una politica dovrebbe assegnare il ruolo di valutatore critico a ciascun membro, incoraggiando il gruppo a dare la massima priorità alla presentazione di obiezioni e dubbi. Questa pratica deve essere rafforzata dall’accettazione da parte del leader delle critiche ai propri giudizi, al fine di scoraggiare i membri dall’esprimere in modo soft i propri disaccordi.

2) I leader di un’organizzazione gerarchica, quando assegnano ad un gruppo la missione di pianificazione di una politica, dovrebbero essere imparziali e non dichiarare preferenze e aspettative fin dall’inizio. Questa pratica richiede che ciascun leader limiti le sue relazioni a dichiarazioni imparziali sulla portata del problema e sui limiti delle risorse disponibili, senza sostenere proposte specifiche che vorrebbe vedere adottate. Ciò consente ai partecipanti di sviluppare un’atmosfera di indagine aperta e di esplorare in modo imparziale un’ampia gamma di alternative politiche.

3) L’organizzazione dovrebbe seguire la prassi amministrativa di istituire diversi gruppi indipendenti di pianificazione e valutazione delle politiche per lavorare sulla stessa questione politica, ciascuno dei quali arrivi alle proprie deliberazioni sotto la guida di un leader diverso.

4) Durante il periodo in cui si esamina la fattibilità e l’efficacia delle alternative politiche, il gruppo di elaborazione delle politiche dovrebbe di tanto in tanto dividersi in due o più sottogruppi, che dovranno riunirsi separatamente, sotto presidenti diversi, per poi ritrovarsi e appianare le loro divergenze.

5) Ciascun membro del gruppo decisionale dovrebbe discutere periodicamente le deliberazioni del gruppo con collaboratori fidati della propria unità organizzativa e riferire le loro reazioni.

6) Uno o più esperti esterni o colleghi qualificati all’interno dell’organizzazione che non sono membri del gruppo di definizione delle politiche dovrebbero essere invitati ad ogni riunione in modo scaglionato e incoraggiati a mettere in discussione le opinioni dei membri del gruppo.

7) In ogni riunione dedicata alla valutazione delle alternative politiche almeno un membro dovrebbe assumere il ruolo di avvocato del diavolo.

8) Ogni volta che la questione politica coinvolge le relazioni con una nazione o un’organizzazione rivale, una parte consistente del tempo (forse un’intera sessione) dovrebbe essere dedicata ad esaminare tutti i segnali di allarme provenienti dai rivali e a costruire scenari alternativi sulle intenzioni dei rivali.

9) Dopo aver raggiunto un consenso preliminare su quella che sembra essere la migliore alternativa politica, il gruppo decisionale dovrebbe tenere una riunione di “seconda opportunità” in cui ogni membro dovrebbe esprimere il più vividamente possibile tutti i suoi dubbi residui e ripensare all’intera questione prima di fare una scelta definitiva.

Robert Malone

Fonte: brownstone.org
Link: https://brownstone.org/articles/the-madness-of-groupthink/
07.08.2022
Scelto e tradotto da Markus per comedonchisciotte.org